Donato BlandolinoVolle Kalender, leere Ergebnisse: Warum der Ressourcenmangel in kritischen Projektphasen meist ein Mythos ist, und was wirklich hilft.
Es gibt einen Satz, den wir in kritischen Projektphasen häufiger hören als jeden anderen: „Uns fehlen die Ressourcen. Unsere Experten sind in zu vielen Projekten gleichzeitig."
Das klingt nachvollziehbar. Oft stimmt es sogar auf den ersten Blick. Die Kalender sind voll, die Schlüsselpersonen erreichbar nur zwischen zwei Terminen, der Stresspegel hoch. Und trotzdem ist diese Aussage in den meisten Fällen, die wir begleiten, nicht die eigentliche Wahrheit.
Denn voll ausgelastet zu sein und wirksam zu sein sind zwei völlig verschiedene Dinge. Wer beides verwechselt, behandelt das falsche Problem.
Ein Mandat aus der Praxis: volle Kalender, leere Ergebnisse
Ein anonymisiertes Beispiel aus unserer Arbeit zeigt das Muster besonders deutlich. Wir wurden in ein Maschinenbauunternehmen mit Werken in Europa und Asien gerufen. Ein zentrales Transformationsvorhaben kam nicht voran, parallel lief ein SAP-Programm unter massivem Druck. Die Diagnose der Organisation war eindeutig: zu wenig Ressourcen.
Die Schlüsselpersonen waren durchgehend gebunden. Morgens Calls mit Asien, nachmittags Europa-Runden, dazwischen interne Alignments. Der Eindruck nach aussen: voll ausgelastet, Dauerstress, keine Luft.
Die Realität dahinter: kaum echte Wertschöpfung. Saubere Grundlagen in den Prozessen, eine belastbare Planung, eine nachvollziehbare Systemlogik, genau die Themen, die ein Transformations- und SAP-Vorhaben tragen, wurden permanent vertagt, weil die Beteiligten in Abstimmungen feststeckten.
Der Mythos vom Ressourcenmangel
Der Ressourcenmangel ist eine der bequemsten Erklärungen, die eine Organisation für ausbleibenden Fortschritt finden kann. Er verlagert die Ursache nach aussen. Wer zu wenig Ressourcen hat, trägt keine Schuld an der Stagnation.
Mehr Kapazität auf ein Fokusproblem zu werfen, macht es nicht besser. Es macht es teurer. Zu einer überlasteten Organisation ohne klare Prioritäten kommen dann zusätzliche Personen, die ebenfalls in dieselben endlosen Abstimmungen geraten.
Wenn Meetings die Wertschöpfung ersetzen
In vielen Organisationen ist ein voller Kalender zum Beweis von Wichtigkeit geworden. Doch ein Meeting ist kein Ergebnis. Es ist bestenfalls der Weg zu einem Ergebnis, und schlimmstenfalls ein Ersatz dafür.
Maximale Auslastung bei minimaler Wirkung: Die Organisation ist in Bewegung, aber sie bewegt sich nicht vorwärts. Sie dreht sich.
Fokus ist eine Führungsentscheidung
Fokus entsteht nicht von selbst, wenn man genug Ressourcen hat. Fokus ist eine Führungsentscheidung. Er bedeutet, bewusst festzulegen, was jetzt zählt, und ebenso bewusst, was warten kann.
Das ist unbequem, weil es Verzicht bedeutet. Wer Prioritäten setzt, muss anderes zurückstellen. Genau deshalb wird die Entscheidung oft vermieden. Doch ohne diese Entscheidung bleibt jede zusätzliche Ressource wirkungslos.
Wie wir solche Situationen lösen
Unsere Reaktion auf diese Lage ist immer dieselbe: zuhören, verstehen, Klartext. Wir schauen uns an, woran die Schlüsselpersonen tatsächlich arbeiten, nicht woran sie arbeiten sollten. Wir benennen, was wir sehen, auch wenn es unbequem ist.
Von dort aus schaffen wir Struktur: Prioritäten, klare Entscheidungslogik über Standorte und Zeitzonen hinweg, Verantwortung dort, wo sie auch wahrgenommen werden kann. Termine, die keine Entscheidung erzeugen, fallen weg. Aus permanenter Abstimmung wird wieder Fortschritt.
Der eigentliche Hebel: Commitment, Konsequenz, Klarheit
Wer in einer kritischen Projektphase steckt und das Gefühl hat, die Ressourcen reichen nicht, sollte zuerst eine andere Frage stellen. Nicht: Haben wir genug Menschen? Sondern: Arbeiten unsere Menschen an den richtigen Dingen, und führen unsere Entscheidungen zu Konsequenzen?
Volle Kalender sind kein Beweis für Wirksamkeit. Manchmal sind sie das Gegenteil. Der Unterschied zwischen Beschäftigung und Fortschritt entscheidet sich nicht an der Auslastung, sondern am Fokus.
