Warum die falschen Projektleiter gefeiert werden

Durchschnittliche Projektleiter löschen Feuer. Die besten sorgen dafür, dass es nichts zu verbrennen gibt. Warum Organisationen systematisch das falsche Verhalten belohnen und wie echte Projektführung aussieht.

Auf einem Pappschild in New York stand kürzlich ein Satz, der in jede Produktionshalle gehört: Durchschnittliche Projektleiter löschen Feuer. Die besten sorgen dafür, dass es nichts zu verbrennen gibt. Das klingt nach einem netten Spruch. Tatsächlich beschreibt er ziemlich genau, woran die meisten Produktionsprojekte scheitern. Nicht an fehlender Kompetenz. Nicht an fehlenden Methoden. Sondern daran, dass Organisationen systematisch das falsche Verhalten belohnen.

Das Bild vom guten Projektleiter ist falsch

Wir bewundern den, der im Chaos die Übersicht behält. Der nachts um halb elf die Eskalation löst, weil der Lieferant nicht liefert und die Linie am nächsten Morgen stehen würde. Der das brennende Projekt gerade noch rettet und am Ende im Lenkungsausschuss erklärt, wie knapp es war.

Das ist beeindruckend. Wir haben solche Leute erlebt, wir haben selbst in solchen Situationen gestanden. Und wir sagen trotzdem: Es ist Symptombekämpfung. Der wirklich gute Projektleiter fällt kaum auf. Bei ihm eskaliert wenig, weil er die Probleme sieht, bevor sie eskalieren. Weil er von Anfang an die richtigen Fragen stellt, die Struktur richtig aufsetzt und Verantwortung klärt, bevor es weh tut. Seine Projekte sind unspektakulär. Sie laufen einfach.

Verhindern sieht nie heldenhaft aus

Hier liegt das eigentliche Problem. Ein Feuer, das nie ausbricht, bekommt keinen Applaus. Es taucht in keinem Statusbericht auf, es gibt keine Krisensitzung, in der jemand sich Verdienste erwerben könnte. Es gibt schlicht nichts zu berichten.

Der Retter dagegen ist sichtbar. Sein Beitrag lässt sich erzählen, mit Uhrzeit, mit Dramatik, mit einem Ergebnis, das ohne ihn anders ausgegangen wäre. Er wird befördert. Der andere, bei dem nie etwas brennt, gilt im Zweifel als jemand, der ein einfaches Projekt hatte. Und genau deshalb belohnen viele Organisationen die falschen Leute. Sie feiern die Feuerwehr und übersehen die, die dafür sorgen, dass es gar nicht erst brennt. Über die Zeit lernt jeder im Unternehmen, was sich auszahlt. Wer sichtbar werden will, braucht ein Feuer. Wer keines hat, wartet, bis eines entsteht.

In der Produktion ist das besonders teuer

In einem Beratungsprojekt kostet eine Eskalation Nerven. In einer Produktion kostet sie Geld, und zwar sofort und messbar. Eine Linie, die drei Tage steht, weil eine Qualifizierung zu spät begonnen wurde, ist nicht mit gutem Krisenmanagement zu retten. Der Ausfall ist da. Man kann ihn nur noch verwalten. Eine Werksverlagerung, bei der die Verantwortung zwischen abgebendem und aufnehmendem Standort nie sauber geklärt wurde, produziert über Monate Reibung, die kein noch so guter Eskalationsprozess wieder einfängt. Ein Ramp-up, bei dem niemand vorab gefragt hat, ob die Zulieferkette die Hochlaufkurve überhaupt trägt, endet nicht in einem lösbaren Problem, sondern in einem Kunden, der abspringt.

Jede vermiedene Krise spart mehr, als jede noch so gute Krisenlösung je einbringen kann. Das ist keine Haltung, das ist Arithmetik.

Woran man erkennt, ob man die Falschen feiert

Drei Fragen, die sich in jeder Organisation ohne Projekt und ohne Workshop beantworten lassen.

• Erstens: Wer wurde bei euch zuletzt für ein Projekt gelobt, und wofür genau? Wenn die Antwort eine Rettungsgeschichte ist, wisst ihr, welches Verhalten ihr züchtet.
• Zweitens: Wie oft sitzt ihr in Meetings, die es ohne ein akutes Problem nicht gäbe? Wenn ein grosser Teil eurer Projektkommunikation aus Eskalationen besteht, managt ihr nicht Projekte, sondern deren Folgen.
• Drittens: Wisst ihr bei jedem Arbeitspaket, wer entscheidet, wenn es klemmt? Nicht wer zuständig ist. Wer entscheidet. Ein Name. Wenn ihr auf diese Frage eine Abteilung als Antwort bekommt, ist das nächste Feuer schon gelegt.

Was stattdessen zu tun ist

Die Arbeit, die Feuer verhindert, ist unglamourös und findet früh statt. Sie besteht im Wesentlichen aus drei Dingen.

Verantwortung wird auf Personen gelegt, nicht auf Funktionen. Ein Name pro Arbeitspaket, der auch dann noch gilt, wenn es unangenehm wird. Nichts erzeugt so verlässlich Eskalationen wie geteilte Zuständigkeit.

Probleme werden gemeldet, solange sie noch gelb sind. In den meisten Organisationen springt der Status direkt von grün auf rot, weil Gelb als Schwäche gilt. Genau da liegt der Hebel: Wer gelb melden darf, ohne dafür bestraft zu werden, meldet früh genug, dass es noch billig ist. Das lässt sich nicht anordnen, das muss vorgelebt werden, und zwar von dem, der oben sitzt.

Und die Annahmen werden zu Beginn geprüft, nicht die Termine. Ein Gantt-Diagramm hat noch nie ein Projekt gerettet. Es zeigt, was passieren soll, nicht ob es passieren kann. Die Fragen, die zählen, lauten: Hält die Zulieferkette diese Kurve? Ist die Mannschaft für diesen Prozess qualifiziert, oder steht das nur auf einer Folie? Was passiert, wenn diese eine Maschine ausfällt?

Wie wir das halten

Wir kommen von der Basis. Wareneingang, Logistik, Produktion. Wir haben genug Feuer gelöscht, um zu wissen, dass das Löschen der schlechteste Teil des Jobs ist. Deshalb sieht unsere Arbeit in den ersten Wochen eines Mandats oft unspektakulär aus. Wir stehen in der Halle, wir fragen nach Verantwortlichkeiten, wir prüfen Annahmen, die seit Monaten niemand mehr hinterfragt hat. Das produziert keine Präsentation. Es produziert Projekte, die später nicht eskalieren.

Genau hier liegt der Unterschied zu einer klassischen Grossberatung. Ein Konzept, das die Krise beschreibt, hat den Standort noch nie gerettet. Wir übernehmen operative Verantwortung, wir bleiben, bis es läuft, und der Massstab ist nicht der Bericht am Ende, sondern die Frage, ob es noch läuft, wenn wir weg sind.

Kompetenz ist dabei die Voraussetzung, nicht das Unterscheidungsmerkmal. Ob jemand in einer Halle die richtigen Fragen früh genug stellt und die unbequeme Antwort auch dann ausspricht, wenn sie niemand hören will, entscheidet die Persönlichkeit. Personality First.

Die eigentliche Kunst

Sie liegt nicht darin, das Chaos zu managen. Sondern dafür zu sorgen, dass es gar nicht entsteht. Wen feiert ihr in euren Projekten: den, der das Feuer löscht, oder den, bei dem nie eines ausbricht?

Über SMART iNTERIM

SMART iNTERIM Management begleitet produzierende Unternehmen bei operativer Transformation: Restrukturierung, Werksaufbau, Werksverlagerung, Turnaround und Prozessoptimierung. Wir kommen aus der Praxis, nicht aus der Distanz, und übernehmen operative Verantwortung statt Empfehlungen abzugeben. Hauptsitz Schweiz, Niederlassung Dubai.