Donato BlandolinoWarum Restrukturierung und SAP-Transformation zusammengehören, und wie operative Transformation gelingt, wenn Prozesse und System gemeinsam geführt werden.
In den meisten Unternehmen, die wir begleiten, laufen zwei der grössten Vorhaben parallel und trotzdem getrennt. Auf der einen Seite die Restrukturierung: Prozesse werden neu geordnet, Verantwortlichkeiten verschoben, Strukturen verändert. Auf der anderen Seite ein SAP-Programm, oft S/4HANA, das genau diese Prozesse in ein neues System überführt.
Zwei Programme, zwei Projektleitungen, häufig zwei externe Dienstleister. Das klingt nach sauberer Arbeitsteilung. In der Praxis ist es einer der teuersten Fehler, die ein Unternehmen in einer Transformationsphase machen kann.
Die künstliche Trennung von Organisation und System
Die Trennung hat eine nachvollziehbare Logik. Restrukturierung gilt als Organisations- und Führungsthema, SAP als IT-Thema. Das Problem beginnt in dem Moment, in dem beide Programme dasselbe berühren: die operativen Prozesse des Unternehmens.
Eine Restrukturierung verändert genau diese Prozesse. Ein SAP-Programm bildet genau diese Prozesse im System ab, und friert sie damit ein. Was im System konfiguriert ist, wird zur verbindlichen Realität.
Warum SAP härtet, was die Restrukturierung gerade verändert
SAP verstärkt Strukturen, es heilt sie nicht. Ein System bildet ab, was man ihm vorgibt. Gibt man ihm unklare oder veraltete Prozesse, härtet es genau diese Unklarheit aus und macht sie für Jahre verbindlich.
Läuft ein SAP-Programm auf Basis von Prozessen, die parallel gerade restrukturiert werden, bildet das System einen Zustand ab, den es bald nicht mehr geben soll. Das Unternehmen konfiguriert mit hohem Aufwand eine Organisation, die es gerade abschafft.
Beide Programme können auf dem Papier als Erfolg gelten, Go-live geschafft, Restrukturierung formal abgeschlossen, und operativ beginnt genau dort die Instabilität.
Operations und Digitalisierung sind keine zwei Disziplinen
Ein Prozess in der Produktion und seine Abbildung im System sind dasselbe, nur in zwei Formen. Wer den einen verändert, verändert zwangsläufig den anderen. Es gibt keinen Restrukturierungsschritt von Bedeutung, der das System unberührt liesse, und keine SAP-Entscheidung von Bedeutung, die die Organisation unberührt liesse.
Operative Transformation bedeutet deshalb, beides als Einheit zu denken. Prozesse stabilisieren und Systeme einführen als ein einziger, koordinierter Vorgang.
Was „aus einer Hand" konkret bedeutet
Aus einer Hand heisst nicht, dass eine Person alles allein macht. Es heisst, dass beide Vorhaben unter einer gemeinsamen Verantwortung und einer gemeinsamen Logik laufen.
Konkret bedeutet das: Wir klären zuerst, wie das Unternehmen wirklich arbeitet, nicht wie es dokumentiert ist. Wir legen fest, welche Prozesse die Restrukturierung verändern soll, und prüfen im selben Schritt, wie sich das im System abbilden lässt. Und wir steuern das SAP-Programm so, dass es die Zielorganisation abbildet, nicht den Zustand, den die Restrukturierung gerade hinter sich lässt.
Der richtige Zeitpunkt: verzahnen statt nacheinander
Eine häufige Rückfrage lautet: Sollte man dann nicht einfach zuerst die Restrukturierung abschliessen und danach SAP einführen? In der Theorie sauber, in der Praxis selten realistisch. Die Antwort liegt nicht im Nacheinander, sondern in der Verzahnung.
Wer Restrukturierung und SAP trennt, zahlt am Ende zweimal: einmal für jedes Programm und ein zweites Mal dafür, die beiden Ergebnisse nachträglich in Einklang zu bringen. Wer beides aus einer Hand denkt, bekommt am Ende das, worauf es ankommt: eine Organisation und ein System, die dieselbe Sprache sprechen.
